חוששים שאולי מישהו בעבודה גונב את הרעיונות הטובים שלך? לְהִרָגַע. זה לא קורה כל כך הרבה כמו שאתה חושב.
מחקר בגיליון הנוכחי שלכתב העת של האקדמיה לניהוללעובדים שהתגלו אין מה להרוויח מהסתרת התובנות שלהם מעמיתים לעבודה, ובסופו של דבר פוגעים בעצמם בכך. מחברי המחקר אמרו שעובדים צריכים לשקול מחדש ולהיזהר בהסתרת ידע מעמיתיהם, כי מה שמסתובב בא.
"ליתר דיוק, נראה שעובדים שמסתירים יותר ידע בכוונה יקבלו התנהגות אנוכית כזו בתמורה מעמיתיהם לעבודה, שבסופו של דבר תפגע בהם ותפחית את היצירתיות שלהם", כתבו החוקרים במחקר.
אחד ממחברי העיתון, Matej Cerne מאוניברסיטת לובליאנה בסלובניה, אמר שמקומות עבודה מסוימים מעודדים התנהגות זו. באופן ספציפי, במקומות עבודה שיש בהם אקלים ביצועי, שבהם עובדים מעודדים להתחרות זה בזה מתוך אמונה שזה משפר את הביצועים, לעובדים יש תמריץלהסתיר ידע, הוא אמר.
"אבל לא סביר שהם ירוויחו מזה, כי בתרבות הציצית ששוררת במסגרות כאלה, עמיתים לעבודה יגיבו בעין, ועמידתו של האשם מול הבוס כנראה תסבול", אמר סרן.
לעומת זאת, אמר Cerne, מי ששומר רעיונות לעצמו יכול כנראה לסמוך על סלחנות בחברות שיש להן אקלים שליטה, שם הדגש הוא על שיתוף פעולה ולמידה.
"אבל בהינתן חוסר הדגש על תגמולים אישיים במסגרות כאלה, אין תמריץ קטן להסתיר ידע", אמר. "בקיצור, זו אפשרות ללא ניצחון בכל מקרה - תמריץ עם תגמול או סובלנות ללא תמריץ".
כחלק מהמחקר, חוקרים סקרו 240 עובדים ברמה בינונית, שפנו לרעיונות יצירתיים, בשתי חברות נפרדות. חוקרים שאלו את העובדים הללו באיזו סבירות הם יסתירו תובנות מעמיתיהם לעבודה ועל איזה סוג של אקלים מוטיבציוני - ביצועים או שליטה - הם חשים שמאפיין את מקום העבודה שלהם. בנוסף, 34 המפקחים שלהם התבקשו לדרג אתיְצִירָתִיוּתשל העובדים הבודדים.
המחקר גילה כי באקלים עם שליטה גבוהה, היה הבדל קטן בדירוגים שעובדים קיבלו על יצירתיות מהממונים עליהם, ללא קשר אם הם שמרו את הרעיונות שלהם לעצמם או לא. עם זאת, באקלים בעל ביצועים גבוהים, הסתרת ידע נקשרה לדירוגים נמוכים יותר. מחברי המחקר אמרו שמשמעות הדבר היא שככל שעובדים מחביאי ידע יודו יותר, כך הם פחות יצירתייםבוסיםהחשיבה אותם.
כדי להסביר את הסיבה לממצאים אלה, Cerne ועמיתיו ביצעו ניסוי שבו הוקצו 66 זוגות של סטודנטים לתואר ראשון לשתף פעולה בתרגיל שיווקי יצירתי. כדי לדמות את אקלים השליטה, החוקרים עודדו שליש מהזוגות לשתף פעולה ולהחליף מחשבות ורעיונות. בינתיים, החוקרים הורו לקבוצה שנייה, בסימולציה של אקלים ביצועים, לזכור שהקולגות שלהם היו למעשה יריבים תחרותיים שלהם. בקבוצה שלישית, ששימשה כבקרה, החוקרים לא סיפקו שום תמריץ לגבי האקלים המוטיבציוני. בנוסף, החוקרים הורו בסתר למחצית המשתתפים בכל קבוצה להסתיר את הרעיונות והמידע שלהם.
החוקרים מצאו כי באקלים ביצועי, הסתרת ידע על ידי אחד מבני הזוג עוררה חוסר אמון בשותף השני. עם זאת, זה לא קרה באקלים השליטה או בקבוצות הביקורת. בנוסף, לחוסר אמון של שותף, בתורו, יש השפעה שלילית על היצירתיות של מסתירי ידע, כפי שהוערכו על ידי שני מומחים שהתבקשו לשפוט את איכות הרעיונות השיווקיים של המשתתפים.
תוצאות אלו מובילות את המחברים למסקנה שכאשר מונעים מחבר לעבודה ידע הדרוש על מנת להיות יצירתי, סביר שהעמית לעבודה יגמול להסתרת ידע. זה פוגע ביצירתיות של העובד שלא היה חולק רעיונות מלכתחילה.
